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咨询专家金全销售人员业绩考核的建议报告节选
更新时间:2010-5-8 17:42:11    浏览次数:1749

 关于ZM销售人员业绩考核的建议

 

 结合ZM自身的实际情况,本公司建议在销售人员业绩考核方面采用“平衡计分测评法”Balanced ScorecardBSC。这种新的绩效测评体系是由复兴全球战略集团(Renaissance Wordwide Strategy    Group)的创始人兼总裁----大卫.P.诺顿(David PNorton)创立的,以使高级经理们可以快速而全面地考察企业。它包含了财务测评指标,能揭示已采取的行动所产生的结果。而且,它用涉及顾客满意度、内部程序及组织的学习和提高能力的三套绩效测评指标来补充财务测评指标,而这三方面的活动又推动着未来的财务绩效。

 

BSC的原理

其原理如图所示:

平衡计分法不只是单纯地进行衡量,它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系,这种方法所采用的考核指标来源于组织的战略目标和竞争需要,它要求企业经理人员从四个角度来观察企业:

--企业的产出:即传统的财务指标:如资本报酬率、现金流、项目盈利性等指标。

--企业的成长潜力:从创新和学习角度评价企业运营状况:可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。

--从顾客的角度评价企业运营状况:如顾客满意度指数、市场份额、价格指数、顾客排名调查等指标。

--从内部业务角度评价企业运营状况:如与顾客讨论新工作的小时数、投标成功率、返工、安全事件指数、项目业绩指数等指标。

从上述四个角度,它也指导了经理人员应该怎样满足股东的利益;能否提高和创造价值;关心顾客如何看自己企业以及企业必须擅长什么。

:

BSC的优点

平衡记分法一方面考核企业的产出(上期的结果),另一方面考核企业未来成长的潜力(下期的预测);再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数,充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来,把远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。

首先,根据组织的战略目标和竞争需要,平衡计分法从四个角度选择指标,具有系统性与全面性,并把目标聚焦到战略远景;

第二,传统的财务指标只能报告上期发生的情况,不能告诉经理下一期怎样改善业绩而平衡计分法则可充当公司当前及未来成功的基石;

第三,与传统的指标不同,平衡计分法从四个角度得出的信息,可使经营收入等外部考核指标与新产品的开发等内部考核指标之间达到平衡。

第四,平衡计分法认识到智力资源等无形资产在企业发展中的推动作用。以前隐形的智力资源越来越在平衡计分法的标单中显而易见。

●建立BSC的步骤

建立平衡记分卡的关键在于企业内部就战略问题达成共识,并弄清楚如何把一个部门的使命和战略转换成经营目标和评估手段。平衡记分卡的制定开始于企业战略,所以它反应的是企业高级主管班子的集体智慧和能力,如果没有高级主管的积极参与,就不应该制定平衡记分卡。制定平衡记分卡通常包括以下步骤:

1) 为平衡记分卡计划确定目标,选择设计人员 在企业高层就制定平衡记分卡达成共识并获得支持。企业高层应明确平衡记分卡的主要意图并在认识上取得一致。企业高层应该确定一个能够担当起平衡记分卡总体设计的重任的人选。

2) 选择适当的企业部门 设计人员必须确定出适宜于实行最高级别的平衡记分卡的业务部门。最初的平衡记分卡过程最好从一个具有战略意义的业务部门开始,这个业务部门的活动最好贯穿企业的整个工作流程——创新、经营、营销、销售和服务。这样一个下属业务部门应有自己的产品和客户、销售和流通渠道和生产设施。同时,该部门应容易制订全面对务业绩评估手段,且不涉及同企业其它部门的开支和产品与劳务转让价格问题。确定该部门同其它业务部门的关系,使该部门面临的机遇和受到的限制明朗化。

3) 就该部门的战略目标达成共识 设计人员通过对部门的全面了解,帮助部门管理人员理解企业的战略目标并了解它们对平衡记分卡的评估手段的建议,解答它们提出的问题。在充分交流的基础上,确定企业的战略目标。确定战略目标是一个重复的过程,通常需要经过反复的讨论才能最终确定。

4) 选择和设计评估手段 该阶段主要包括以下要点:对于每个目标设计能够最佳实现和传达这种目标意图的评估手段;对每一种评估手段,找到必要的信息源和为获得这种信息而采取必要的行动;对于每一目标的评价体系之间的相互影响以及与其它目标的评价体系的影响进行评估。

5) 制定实施计划 以实施平衡记分卡目标部门的下属部门为单位,成立实施小组。各实施小组确定平衡记分卡的目标并制定实施计划。该计划包括如何把评估手段同数据库和信息体联系起来,负责在企业内部传播平衡记分卡,并帮助下级下放权利的部门制定实施计划。直至完全建立一个全新的执行信息制度。

6) 通过最终的实施计划,把平衡记分卡融入企业的管理制度并发挥作用。

制定平衡记分卡一般持续3月的时间。在制定过程之中,主管人员可以有充分的时间考虑平衡记分卡和战略、信息制度以及最重要的管理过程之间形成和演变。制定平衡记分卡的过程,也就是企业目标在组织中进行传播的过程,如果能够让企业的各级员工参与到记分卡的制定上来,将有助于战略目标的推广和得到员工的认同。

BSC的例子

如果企业制定的远景规划为:“我们应向顾客提供最高的安全,并在质量标准方面处于行业领先地位。” 该远景规划分解为五个战略目标:超出顾客预期和需要的服务;高水平的顾客满意度;安全、设备可靠性、灵敏性和成本效率的不断提高;高质量雇员;实现股东预期。把远景规划和战略目标转化成平衡记分卡的四套绩效测评指标则如下图

 

平衡记分卡系统也是一个信息系统,是传递企业战略目标信息并考评管理的信息系统。在实施过程中,企业的业绩考评指标往往涉及到企业的财务数据,企业生产运作过程中的成本、质量以及计划时间数据,各个考评指标大都是在大量基础数据的统计基础之上得到的,需要与企业现有的信息系统集成并实现数据的共享;手工的方法显然已经不能满足平衡记分卡对数据处理速度和信息集成的需要,开发平衡记分卡管理工具软件成为推广平衡记分卡的重要一环。国外已经有成熟的平衡记分卡软件工具,并能够与ERP系统实现集成。

●报酬方案

报酬方案是和业绩考核体系相联系的,没有报酬方案的强化与正反馈的放大机制,业绩考核体系的有效性和激励约束功能是得不到保障和成功实施的。从广义的角度来说,制定报酬方案是设计整个业绩考核体系的一部分。适应业绩考核体系的变革,灵活性的、和业绩考核结果密切联系的报酬方案是充分必要的。同时以下新思路可以作为设计报酬方案的考量:
    1
.人力资本投资下的利益分享
    
股东之所以对所投资的企业关怀备至,是因为他们通过投资,用资金资本与企业建立了密切关系。同样地,企业的经理人员和员工也一样用人力资本与企业建立了密切联系,激励他们的责任与积极性,可以强化他们的人力资本与企业的关系。具体的做法可以把他们的工作岗位、业绩和他们的报酬联系起来。伊斯特布鲁克和费歇尔指出,按照投资所有权与利润的关系,经理人员以及职工的这种人力资本投资理应享受分润权。经理分配利润的形式可以是高薪、奖金、赠送股票等。
    2
.扩大风险收入的比例
    
美国学者尤森对美国50家大型企业的研究表明:从1982年到1990年,固定收入(基本工资)的比重由64%下降到47%,变动收入中,远期收入的比重由16%上升到33%死去活来正在成为全球报酬变化的一个趋势。
 
风险收入可分为年度奖金(bonus)和远期收入,即股票、期权(或优先认股权)。奖金基于企业当年经营状况确定,具有激励作用,但易促成短期行为,不能完全反映经营者的真实贡献。
 
股票及优先认股权在股票市场完善的情况下,在一定程度上能反映企业的真实业绩,最具激励作用,但风险最大。他们也使企业的高层经理人员不仅关注公司的长远发展,更要关注其股票在市场中的表现,更好地满足股东的要求。
    3
.经理报酬与职工工资分离
    
经理报酬与职工工资在确立方式上有很大的区别,一般来说,经理报酬是由董事会来确定的,是建立在双方谈判与经理承诺的基础上,而员工的工资是由经理人员来制定的,更多的参照市场因素来制定,因此,两者的分离管理是有必要的。
    
此外,由于我们国有企业的体制性缺陷,将两者分离的要求更加迫切,目前我国现有的经营者收入办法表现为,在职工收入的各个方面,经营者都有相应的一块。这就导致经营者给职工发的多,则经营者自己拿的也多。由此导致一些企业超过经济效益增幅滥发工资奖金,出现经营者与职工联手对付所有者的怪现象。通过改革经营者收入制度,增加经营者收入的透明度,减少和杜绝经营者的灰色收入。 

●绩效管理

绩效管理(Performance Management)就是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的工作表现和业务成果能够与组织的战略目标保持一致并促进组织战略目标实现的过程。

组织内部子系统(流程、部门、团队、员工等)的绩效会影响到组织的总体绩效目标,绩效管理的最终目标就是保证组织和它的所有子系统(流程、部门、团队、员工等)以一种优化的方式在一起工作以获得组织希望的结果,这也是进行绩效管理的意义所在。

在实际操作中,需要将绩效管理的框架模型进行细化,分步进行实施。下面是进行绩效管理要经过的13个基本步骤:

1. 对比组织战略目标确定组织要获得的成果,用绩效词汇表达出来,如质量、数量、成本或者时间等。

2. 确定每个领域要达到的工作成果。

3. 保证要达到的领域成果对组织成果有直接的贡献。

4. 确定每个领域成果的权重或优先级。

5. 确定测量领域成果的方法,尽量具体。

6. 确定评估的标准。

7. 编写绩效计划(包括要达到的结果、测量方法和标准)

8. 对绩效进行持续跟踪观察和测量。

9. 动态反馈沟通绩效信息。

10. 进行绩效评估

11. 对达到绩效达到标准者予以奖励 (the nature of the reward depends on the domain)

12. 对未达到预期绩效者分析原因,制订绩效发展计划以消除绩效差距。

13. 重复步骤812直到得到满意的绩效或标准改变。

 

为了实施以上的13个步骤,一种比较有效的方法是签订绩效合约。绩效合约是员工与其主管之间确定的,在一定时期内实现某些具体目标的书面协议。一份有效的绩效合约有助于从主管和员工两方面来看待工作的特殊机会,达成一致需求和确立优先需求的方法,认可持续专注于目标的形式,为员工提供了解公司“蓝图”及更好地理解公司发展变化的机会,更加明确地认识待解决的问题或阻碍因素,明确行为责任的手段(谁将何时做什么)。

绩效合约示例

                   适用人:销售人员(外务)

重要工作职责

目标

目标等级

潜在障碍

行动计划

新产品的研究、调查

315日前提交调研结果

A

对于调研对象的界定尚未明确

从现有客户资料中挑选该产品的用户,以及通过市场前期报告挑选潜在的意向用户,在35日前印发调查问卷和调研对象名单,作好调研工作的任务分配。

制作客户

的问候函

51

日全部发

至客户信

B

问候函的

格式模板

没有给出

XX制定并给出问候函模板,并区分普通客户和VIP客户,决定寄送名单,于429日统一发送全部信件

附:

绩效评估表

绩效等级

主管评语

员工评语

 

 

 

 

绩效等级

5 持续超过预期目标

4 有时超过预期目标

3 实现预期目标

2 有时达不到预期目标

1 一直未实现预期目标



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